14 zasad Deminga – jak je obecnie zastosować?

Jak prawidłowo zrozumieć 14 zasad Deminga?

Mimo, że opracowane przed wieloma laty wciąż pozostają aktualne. Ich rolą było wsparcie transformacji amerykańskiego przemysłu. Chociaż dedykowane są dla branży produkcyjnej to znajdą zastosowanie także w wielu firmach usługowych.

14 zasad Deminga ściśle powiązane jest z obawami autora nie tylko o konkurencyjność rodzimego przemysłu, ale przede wszystkim o jego dalsze istnienie. Potrzeba dostosowania zachodnich firm do zmieniającego się otoczenia oraz coraz wyższej konkurencji przyczyniła się do opublikowania książki „Wyjście z kryzysu” (Out of the crisis).

Zachodni przemysł otrzymał kompleksowe rozwiązanie na jego dotychczasowe bolączki. Autorem opracowania był nie byle kto a William Edwards Deming – jeden z prekursorów strategicznych zmian jakie wdrożono w japońskich korporacjach. Zmian, które pozwoliły na osiągnięcie niebywałego sukcesu.

Sprawdźmy zatem co zalicza się do 14 zasad Deminga i dlaczego warto je wdrożyć. Miłej lektury!

W skrócie

Czytając ten artykuł dowiesz się:

• Co zalicza się do 14 zasad Deminga
• Kto jest odbiorcą 14 zasad Deminga i odpowiada za ich przestrzeganie
• Która z 14 zasad Deminga jest najważniejsza i czy można je stosować wybiórczo

14 zasad Deminga

14 zasad Deminga to zbiór elementarnych reguł, które są niezbędne do zapewnienia prawidłowego działania oraz ciągłego doskonalenia organizacji.

W książce pt. Wyjście z kryzysu William E. Deming opisał wiele aspektów i problemów dotyczących funkcjonowania amerykańskiego przemysłu. Przedstawił właściwie gotową receptę na sukces. Dokładnie taki sam jaki udało mu się osiągnąć w Japonii.

Jednym z kluczowych elementów niezbędnych do przezwyciężenia nadchodzącego kryzysu gospodarczego było wdrożenie 14 zasad Deminga. Nie jednej, ale wszystkich. Był to właściwie warunek kluczowy. Wybór i przestrzeganie wyłącznie kilku z nich było w jego opinii całkowicie bezcelowe.

Co ważne podejście oparte na powyższych zasadach dotyczyło kadry kierowniczej i to na jej barkach spoczywało ich wdrożenie. Co zatem zaliczane jest do 14 zasad Deminga?

14 zasad Deminga:

1. Zapewnij stałość celów dla poprawy jakości
2. Przyjmij nową filozofię
3. Zapewnij jakość produktu zamiast ciągłej kontroli
4. Zrezygnuj z wyboru dostawców wyłącznie na bazie ceny
5. Postaw na ciągłe doskonalenie systemu produkcji
6. Zapewnij szkolenia w miejscu pracy
7. Ustanów przywództwo
8. Wyeliminuj strach
9. Przełam bariery między poszczególnymi działami firmy
10. Wyeliminuj slogany nakazujące bezbłędną pracę
11. Wyeliminuj normy ilościowe oraz cele liczbowe
12. Usuń bariery uniemożliwiające poczucie dumy z wykonywanej pracy
13. Postaw na intensywne szkolenie oraz samodoskonalenie pracowników
14. Zaangażuj wszystkich pracowników w proces transformacji

Jakościowiec teraz także na LinkedIn!

Zasada 1: Zapewnij stałość celów dla poprawy jakości

Co dla kierownictwa firmy powinno być ważniejsze: szybki zysk i wypłata premii czy może zapewnienie stałego i stabilnego rozwoju? Tylko i wyłącznie ta druga opcja pozwoli danej organizacji pozostać w biznesie przez następne lata.

W tym celu potrzebne będą:

• innowacyjne podejście i planowanie długoterminowe
• zapewnienie środków na badania i szkolenia
• ciągłe doskonalenie produktu lub usługi bazując na zmieniających się potrzebach klienta

Zasada 2: Przyjmij nową filozofię

Czas na zmianę podejścia oraz sposobu myślenia. Coś co przez długi czas było akceptowalne już takie nie jest. Jeśli nie zaadoptujemy danej organizacji do ciągle zmieniające się otoczenia gospodarczego to szybko wypadniemy z rynku.

Kiedyś System Zarządzania Jakością był ciekawostką, który wyróżniał poszczególne firmy. Dziś jednak stał się standardem, bez którego w wielu branżach nie mamy racji bytu.

Klient nie patrzy już wyłącznie na cenę. Nie jest też więc zainteresowany kiepską jakością czy opóźnieniami w realizacji. Jeśli raz zawiedziemy to następnym razem pójdzie do konkurencji. W końcu jest w czym wybierać.

Sprawdźmy zatem co kierownictwo może zrobić w tej kwestii:

• wdrożyć podejście do zarządzania oparte o wszystkie 14 zasad Deminga i to bez wyjątku
• określić wszystkie bolączki, które trapią daną organizację i sukcesywnie je eliminować
• nieustannie badać potrzeby klientów i oceniać poziom ich satysfakcji
• wdrożyć zasady Lean Management i eliminować marnotrawstwo

Zasada 3: Zapewnij jakość produktu zamiast ciągłej kontroli

Jeśli każdy produkt poddawany jest szczegółowej kontroli jakości to mamy świadomość dużej zmienności w realizowanych procesach. Mamy zatem dwa rozwiązania:

• kontrolować każdy wyrób i znajdywać wady, gdy już będzie za późno
• poprawiać procesy, aby zmniejszać ich zmienność

Wiadomo, że nie w każdym przypadku rezygnacja z kontrolowania wyrobu będzie możliwa, co ściśle może być związane ze specyfiką niektórych branż. Jednakże nic nie stoi również na przeszkodzie, aby wykonywane procesy jednak poprawiać. W końcu to nie kontrola buduje jakość, ale linia produkcyjna.

Kontrola jakości sama w sobie jest zaliczana do swego rodzaju marnotrawstwa – muda typu 1. Z jednej strony często jest pożądana przez klienta, ale sama w sobie nie stanowi wartości dodanej dla produktu. Bardzo często jednak możliwe będzie jej ograniczenie za pomocą odpowiednich technik statystycznych.

O tym czym jest marnotrawstwo i jak mu przeciwdziałać przeczytasz w artykułach:

• Muda, Mura, Muri – Model 3M a Lean Management
• Muda – 8 marnotrawstw w Lean Management

Zasadę tą możemy wdrożyć w życie poprzez:

• zbieranie danych dotyczących funkcjonowania procesu – wykorzystując arkusz kontrolny
• monitorowanie procesu stosując narzędzi typu karta kontrolna
• bieżące eliminowanie problemów zanim one jeszcze wystąpią – przykładowo obserwując trend w procesie
• finalnie zastosowanie próbkowania, o ile klient na to zezwala

Zasada 4: Zrezygnuj z wyboru dostawców wyłącznie na bazie ceny

Cena usługi bądź produktu jest w pewnym sensie skorelowana z ich jakością. Spadek jednego często wiąże się także ze spadkiem tego drugiego. Oczywiście nie jest i nigdy nie będzie to regułą, ale jakieś powiązania istnieją. Nie oszukujmy się, w aktualnym otoczeniu ekonomicznym, każda organizacja dąży i będzie dążyła do jak najwyższej marży.

Pierwszym wyjątkiem mogą być firmy, które próbują dopiero wejść na rynek lub po efektownej porażce w jakiś sposób starają się zatrzeć złe wrażenie. Ostatecznie jednak dążyć będą do analogicznego poziomu marży jak u konkurencji.

Drugim odstępstwem mogą być tzw. produkty premium, które mogą oferować produkt o nieco lepszej funkcjonalności, ale często za niebagatelnie duży skok cenowy.

Jest to odpowiedź dlaczego Deming w takim stopniu promował odejście od akceptacji zamówień wyłącznie na podstawie ceny. Ciągłe dążenie do wyboru coraz to tańszych ofert skutkowała dramatycznym obniżeniem poziomu jakości dostarczanych produktów, półwyrobów, materiałów, czy też usług.

Najlepszym rozwiązaniem danego problemu będzie zdefiniowanie kilku różnych czynników decydujących o wyborze dostawcy. Zaliczyć do nich możemy:

• posiadanie przez dostawcę certyfikowanego Systemu Zarządzania Jakością oraz innych stosownych akredytacji, przykładowo dla procesów specjalnych
• dotychczasowe wyniki współpracy z dostawcą bazując na ilości reklamacji oraz innych wskaźnikach jakościowych
• czas realizacji usługi lub produktu, wliczając w to również transport, zaś dla obecnych dostawców wyniki wskaźnika dostaw na czas
• doświadczenie w danej dziedzinie
• w przypadku firm produkcyjnych dostępny park maszynowy oraz alternatywne metody wytwarzania na wypadek awarii
• finalnie również i cena, bo nie zawsze produkt premium będzie tym czego potrzebujemy

Zasada 5: Postaw na ciągłe doskonalenie systemu produkcji

Każda organizacja, która się nie rozwija w rzeczywistości nie pozostaje na tym samym poziomie, ale cofa się względem konkurencji. Dlatego tak istotnym elementem jest obecnie ciągłe doskonalenie.

Nie dotyczy ono jednak wyłącznie samego produktu, ale przede wszystkim metod wytwarzania. Bo właśnie w ten sposób budowana jest jakość. Eliminowanie błędów to jedno, ale równie istotnym elementem jest nieustanne analizowanie potencjalnego ryzyka.

Deming w przypadku tej zasady zadaje kilka dość ciekawych pytań:

• Co dzisiaj zrobiłeś, aby być lepszym?
• Czy każda czynność jaką dzisiaj wykonałeś zrobiona była lepiej niż wcześniej?

Jest to istotne, bowiem nawet powtarzalne zadania mogą być wykonywane coraz lepiej.

Jednak rozwój organizacji to przede wszystkim kierunek i inspiracja ze strony kadry kierowniczej. To także eliminacja zmienności zamiast ciągłej kontroli. Co więcej, to również coraz lepsze zrozumienie wymagań klienta i tego jak stosowany jest przez niego dany produkt.

Co jest zatem niezbędne do ciągłego doskonalenia organizacji? Pomóc nam w tym mogą:

• Analiza ryzyka na etapie projektowania wyrobu (D-FMEA)
• Promowanie przez kierownictwo postaw ukierunkowanych na doskonalenie. Pomocne w tym celu mogą być chociażby różne programy, gdzie najlepsze pomysły będą nagradzane finansowo.
• Eliminowanie ryzyka awarii poprzez stosowanie TPM
• Skracanie czasów przezbrajania maszyn wykorzystując SMED
• Oparcie przepływu produkcji o rzeczywiste potrzeby – karta Kanban

Zasada 6: Zapewnij szkolenia w miejscu pracy

Co ważne zasada ta odnosi się wyłącznie do szkolenia:

• kadry kierowniczej, wliczając w to nawet mistrzów zmianowych
• nowych pracowników

Natomiast kwestie rozwoju oraz szkoleń dla wszystkich pracowników w organizacji szczegółowo opisuje zasada 13.

Problemem, którego dotyka Deming jest brak praktycznej znajomości procesów przez osoby nimi zarządzające. Pracownicy często skarżą się, że nie mogą liczyć na wsparcie swoich przełożonych podczas rozwiązywania problemów. Powód jest w tym wypadku prosty. Mistrzowie, bądź kierownicy nie mają zielonego pojęcia o tym co na danym stanowisku jest wykonywane oraz jaka jest specyfika danego produktu.

Dlatego, bazując na doświadczeniach z Japonii, nakreśla potrzebę zdobycia niezbędnej wiedzy na temat funkcjonowania organizacji oraz przepływu materiałów od momentu wejścia na magazyn, aż do wysyłki do klienta.

Co więcej, realizowane szkolenia muszą przekazywać wiedzę na temat potrzeb klientów. Tego co on wymaga i jak dane wymaganie ma być spełnione.

Nowi pracownicy nie mogą być po prostu sadzani na maszynę a w razie problemów pytać współpracowników. Potrzebne są bardziej systemowe rozwiązania.

Wprowadzenie tej zasady w życiu może ułatwić:

• tworzenie dedykowanych programów szkoleń dla poszczególnych stanowisk pracy
• określenie poziomu wiedzy oraz kompetencji jakie powinna posiadać kadra kierownicza
• stosować system awansów wewnętrznych, które pomogą wyłonić liderów począwszy od pracowników najniższego szczebla

Zasada 7: Ustanów przywództwo

Czy osoba, która nigdy nie wykonywała danej pracy, ale teraz ją nadzoruje może być dobrym liderem? A może bardziej zna się po prostu na liczbach i wskaźnikach? Pytanie tylko czy ciągła rotacja w danym dziale nie odzwierciedla aktualnej sytuacji, nawet jeśli na papierze wszystko wydaje się być w porządku.

Przywództwo stanowi obecnie jeden z istotnych elementów Systemu Zarządzania Jakością opartego o wymagania ISO 9001. Jeśli najwyższe kierownictwo ignoruje pewne sygnały wychodzące czy to od pracowników czy też klientów to z organizacją dzieje się źle. A nawet jeśli w danym momencie tego nie zauważamy to poczekajmy jeszcze chwilę.

Punkt ten ściśle związany jest z poprzednią zasadą dotyczącą szkoleń kierownictwa i sposobów zdobywania niezbędnych dla danego stanowiska kompetencji.

Kierownictwo w zdrowej organizacji powinno:

• wyznaczać kierunki do rozwoju
• analizować i doskonalić procesy
• zapewniać niezbędny poziom wiedzy w nadzorowanym obszarze i ciągle go zwiększać
• patrzeć globalnie zamiast rozpatrywać każdy przypadek osobno
• pozwolić na występowanie błędów i pomyłek
• posiadać szeroką wiedzę na temat funkcjonowania nadzorowanego obszaru oraz wykonywanych zadać

Zasada 8: Wyeliminuj strach

Uczucie strachu może mieć ścisły związek z wieloma różnymi czynnikami. Może dotyczyć zarówno wykonywanych zadań jak i całego otoczenia, na które pracownik nie zawsze ma wpływ.

Do pierwszej grupy zaliczyć możemy obawy związane między innymi z:

• brakiem dostatecznej wiedzy do realizacji danego zadania
• wpływem czynnika ludzkiego na zwiększone ryzyko popełnienia błędu
• brakiem fizycznej możliwości osiągnięcia danych celów lub spełnienia wyśrubowanych norm
• konsekwencjami przyznania się do popełnionego błędu
• podejmowaniem decyzji
• przeciwstawieniem się przełożonemu, który nie zawsze przecież musi mieć rację

Powyższe przykłady to jednak wyłącznie przyczyny strachu. Natomiast dla pracownika bardzo ważny jest również sam skutek jaki mogą one nieść. Może więc to być obawa przed:

• utratą pracy
• brakiem awansu
• brakiem podwyżki
• krytyką
• wpływem popełnionych błędów na współpracowników

Drugą grupą będą czynniki, które nie są ściśle związane z wykonywanymi obowiązkami. Nie oznacza to jednak, że w pewnym sensie jakieś powiązanie mimo wszystko nie istnieje. Przykładami mogą być redukcje zatrudnienia z powodu spadku zamówień i trudnej sytuacji gospodarczej.

Co zatem może zrobić kierownictwo organizacji, aby eliminować strach? Przykłady można wręcz mnożyć, ale najważniejsze, aby dane rozwiązanie ściśle dopasować do specyfiki wykonywanej pracy. Mogą to być:

• wprowadzenie kultury błędu – im szybciej przekazana zostanie informacja o pomyłce tym mniejsze konsekwencje dla organizacji będzie ona miała
• analizowanie ryzyka związanego z czynnikiem ludzkim oraz implementowanie działań zarówno poprawiających ergonomię na stanowisku pracy jak i uniemożliwiających popełnienie błędu (Poka Yoke)
• bieżące informowanie pracowników o sytuacji finansowej spółki
• tworzenie programów szkoleń, które są dostosowane do danego zakresu obowiązków oraz stale poddawane przeglądowi i aktualizowane jeśli zajdzie taka potrzeba

Lubisz czytać Jakościowca przy kawie? Wesprzyj rozwój portalu.

5 zł 10 zł 15 zł

Zasada 9: Przełam bariery między poszczególnymi działami firmy

System Zarządzania Jakością oparty o podejście procesowe idealnie pokazuje interakcje jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi działami organizacji. Każdy element jest ściśle ze sobą powiązany.

Brak skoordynowanej pracy wewnątrz organizacji prowadzić będzie do wielu problemów. Jeśli proces produkcyjny nie działa prawidłowo a dział technologiczny nic o tym nie wie to jak ma zareagować? Analogicznie może być chociażby z reklamacjami dotyczącymi funkcjonowania produktu a działem projektowania, który już konstruuje nową wersję wyrobu popełniając te same błędy.

Warto zatem:

• jasno zdefiniować metody komunikacji pomiędzy poszczególnymi działami
• promować pracę grupową zwłaszcza w zespołach interdyscyplinarnych

Zasada 10: Wyeliminuj slogany nakazujące bezbłędną pracę

Prezentowane na wydziale produkcyjnym plakaty lub napisy przeszły już do lamusa. W naszym przypadku często kojarzą się z głębokim PRL-em. Czy jednak rzeczywiście ta jedna z 14 zasad Deminga nie ma już racji bytu? Niekoniecznie. W wielu wypadkach zmieniła się po prostu forma przekazu a ten pozostał ten sam.

Czasem może pojawić on w postaci wykresu prezentowanego przez kierownictwo. W innym przypadku poprzez dedykowany programu eliminacji defektów, ale może przybrać również formę zwykłej rozmowy z przełożonym.

Sama motywacja oczywiście nie jest niczym złym. Pojawia się jednak inna, dość zasadnicza kwestia. Czy Ci sami przełożeniu:

• zaplanowali zasoby niezbędne do realizacji zadań
• zapewnili dostępność tych zasobów, gdy są niezbędne
• utrzymują jakość zasobów na poziomie, który pozwala na wykonanie produktu zgodnie z dokumentacją

Nie sztuką jest bowiem określić, że od przyszłego miesiąca realizujemy politykę „zero defektów”, jeśli stan techniczny dostępnego wyposażenia woła o pomstę do nieba. Co więcej brakuje również doświadczonej kadry a szkolenia polegają na „bierz i rób, przecież to proste”.

Zasada 11: Wyeliminuj normy ilościowe oraz cele liczbowe

Ta zasada to tak po prawdzie dwie odrębne, które dedykowane są dla różnych grup pracowników. Pierwsza z nich ściśle powiązana jest z pracownikami produkcji i określa:

• minimalną liczbę części wykonywanych w trakcie godziny lub zmiany
• maksymalny czas na wykonanie jednej części lub całej partii

Są one ściśle powiązane z pojęciem roboczogodziny i często niezbędne do stworzenia wyceny danej części. W praktyce jednak bardzo często bazuje na nich też ocena wydajności poszczególnych pracowników. W takim wypadku mamy właściwie dwie grupy, które podzielić możemy na te osoby, których wyniki są:

• poniżej średniej – często nie otrzymują premii lub jej części, bowiem tak skonstruowany jest regulamin wewnętrzny
• powyżej średniej – są oni naciskani przez pozostałych pracowników, bowiem ich wyniki mogą wpływać na podniesienie poziomu normy

Jednak najważniejszym problemem związanym z normami jest nastawienie na ilość a nie na jakość. Co z tego, że jeden pracownik wyrabia podwójną normę jeśli ponad połowa wykonanych części jest niezgodna. Natomiast inny nie mieści się w normie, ale nigdy nie było zarzutów co do jakości jego pracy.

Natomiast druga część zasady polega na wyeliminowaniu celów liczbowych jakie kadra kierownicza będzie musiała w danym roku osiągnąć. Deming w tym przypadku odnosi się do stabilności systemu. Jeśli bowiem działa on prawidłowo to i tak dostaniemy tylko tyle ile jest on w stanie osiągnąć.

W przeciwnym wypadku definiowanie celu również nie ma najmniejszego sensu, bowiem nie mamy zielonego pojęcia jaka jest rzeczywista wydajność systemu.

Zasada 12: Usuń bariery uniemożliwiające poczucie dumy z wykonywanej pracy

Jak pracownik może być dumny z wykonywanej pracy jeśli sam do końca jej nie rozumie i nie jest nawet pewny czy wykonuje ją prawidłowo. Ma też odpowiednie cele lub dzienne normy do zrealizowania. Nie ważny jest wynik, ale ostateczna ilość. Nawet jeśli połowa wykonanych części posiada jakieś defekty.

Przeszkodą są również narzędzia jakie posiada. A dokładniej ich niezawodność a nie zawsze to jest priorytetem dla kierownictwa. Czasem preferuje ono tańsze zamienniki, które wiecznie się psują lub szybko zużywają.

Słabo działa również sama komunikacja. Przekazywane informacje często nie są kompletne a na ewentualne pytania nie bardzo ma kto odpowiedzieć.

Do tego typu barier zaliczyć możemy również:

• brak decyzyjności kierownictwa
• brak zapewnienia zasobów niezbędnych do realizacji codziennej pracy
• nawarstwiające się problemy, które nie są rozwiązywane
• krytyka jako odpowiedź na każdą inicjatywę i propozycję udoskonaleń
• brak aktualnej dokumentacji
• niekorzystne warunki środkowiskowe
• złe planowanie a w konsekwencji wywoływanie presji na podwładnych

Zasada 13: Postaw na intensywne szkolenie oraz samodoskonalenie pracowników

Możesz pracować w danym zawodzie przez kilkanaście lat, ale każdorazowo zmieniając pracę zauważysz, że wszystko właściwie wygląda inaczej. Inny produkt, inne procesy a nawet inna struktura organizacyjna.

Dlatego niezbędny jest nieustanny rozwój. Pracownicy powinni otrzymywać ambitne, ale możliwe do realizacji zadania. Pozwoli to im na ciągłą naukę i uniknięcie monotonii w codziennej pracy.

Korzystnym przykładem może być chociażby tymczasowa zamiana stanowisk między pracownikami różnych, ale współpracujących działów. Pozwoli to łatwiej zrozumieć zasady działania poszczególnych procesów, ale i całej organizacji. Analogiczne podejście można zastosować także w stosunku do kadry kierowniczej.

Dobrą praktyką będzie również definiowanie celów powiązanych z rozwojem. Może dotyczyć to chociażby dodatkowych szkoleń czy zdobycia kolejnych uprawnień.

Zasada 14: Zaangażuj wszystkich pracowników w proces transformacji

Proces transformacji to kluczowy sygnał zmian zachodzących w danej organizacji. Rolą kadry kierowniczej będzie:

• zainicjowanie procesu zmian
• promowanie nowych rozwiązań i całkiem nowego podejścia
• odpowiednia komunikacja przyczyn dlaczego zmiany będą wdrażane
• zapewnienie wsparcia i koniecznych zasobów
• wdrożenie wszystkich poprzednich zasad
• angażowanie pracowników organizacji w realizację usprawnień

Podsumowanie

14 zasad Deminga to zbiór reguł definiujących fundamenty prawidłowego działania organizacji opartej o ciągłe doskonalenie. Mimo, że opracowane przed kilkudziesięcioma laty wciąż nie tracą na aktualności. Dedykowane są one dla kadry kierowniczej danej organizacji, przy czym obejmują każdy jej poziom. Zaliczyć zatem do niej możemy zarówno prezesa jak i zwykłego brygadzistę.

Sam autor podkreśla, że opisane przez niego zasady tworzą niejako kompletny system. W przypadku wybiórczego podejścia nie ma szans, aby otrzymane rezultaty były pozytywne. Dlatego jeśli oczekujemy zmian powinniśmy się zastosować do każdej z nich, a nie tylko do kilku wybranych.

A co Wy sądzicie o tematyce 14 zasad Deminga? Czy są one kluczowe z Waszego punktu widzenia a może jednak zastąpiono je wymaganiami normy ISO 9001? Podzielcie się swoimi opiniami w sekcji komentarzy pod artykułem.

FAQ, czyli najczęściej zadawane pytania