Podejście procesowe w praktyce
Czy zastanawialiście się kiedyś jak wiele wspólnego z normą ISO 9001 ma prosty przepis na chleb? Ale, czy ten przepis może być prosty? Wyobraźcie sobie, że tak a co więcej można obyć się nawet bez mąki. Ale chyba nie o tym chcecie przeczytać… Młodsi czytelnicy może już nie pamiętają, ale istniał kiedyś wynalazek zwany książką kucharską. Z racji tego, że książka ta posiadała swojego autora lub ich zbiór oraz datę wydania można śmiało przyjąć, że była czymś w rodzaju procedury. I to nawet zatwierdzonej poprzez dane wydawnictwo. Procedura ta zawierała opis setek teoretycznie krótkich procesów. Mieliśmy podane składniki, proces obróbczy, właściciela procesu w postaci osoby, która tego dnia zabrała się za gotowanie, gotowy wyrób a także… wskaźnik do monitorowania procesu: smakuje, nie smakuje, przypalony, zakalec itp. Co więcej jeśli na podstawie jednego procesu ugotowaliśmy ziemniaki, zaś w kolejnym przygotowaliśmy pieczeń to udało nam się nawet stworzyć odpowiednią interakcję. Ten prosty przykład pokazuje, że pewne zagadnienia związane z zarządzaniem jakością są nieodłącznymi elementami naszej codzienności. Nie zawsze są prawidłowo sformalizowane, ale analogii znaleźć można bardzo wiele. W tym materiale przyglądniemy się właśnie jednemu z takich zagadnień a dokładniej temu czym właściwe jest podejście procesowe, które stało się ważnym ogniwem spinającym poszczególne elementy organizacji w całość. Oczywiście nie braknie przykładów praktycznych tak, aby lepiej zobrazować omawianą teorię. Całość oprzemy o wymagania najpopularniejszego standardu dla Systemów Zarządzania Jakością, czyli ISO 9001. Miłej lektury!
W skrócie
Czytając ten artykuł dowiesz się:
- Czym jest podejście procesowe według normy ISO 9001.
- Czym są wejścia i wyjścia procesowe oraz z jakich jeszcze elementów składa się proces.
- Jak kontrolować procesy w Systemie Zarządzania Jakością.
- Kim jest klient zewnętrzny oraz czym różni się od klienta wewnętrznego.
- Jak wygląda analiza ryzyka i możliwości procesów jakościowych.
Czym jest podejście procesowe w Systemie Zarządzania Jakością
Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001 oraz innych norm opracowanych na jej podstawie – jak chociażby AS9100 lub IATF 16949 – System Zarządzania Jakością powinien zostać zbudowany w oparciu o zidentyfikowane procesy. Czym zatem jest proces? W prostych słowach możemy określić go jako wykonywanie pewnej czynności, która pozwoli nam na zamianę czegoś w coś. Zatem do jej wykonania będziemy potrzebować pewnych składników, które określone zostały jako Wejścia procesowe. W wyniku oddziaływania na nie otrzymamy Wyjścia procesowe. Dodatkowo, dla naszych „Wejść” potrzebować będziemy źródeł pochodzenia, zaś dla „Wyjść” odbiorców.
Na podstawie powyższych informacji spróbujmy zatem stworzyć zarys przykładowego procesu:
– źródło wejścia: Klient
– wejście procesowe: Zapytanie o ofertę
czynność: Przygotowanie oferty
– wyjście procesowe: Oferta
– odbiorca wyjścia: Klient
Jest to prosty proces w wyniku, którego klient po przedłożeniu zapytania ofertowego dostaje informację zwrotną w postaci oferty. Może się jednak zdarzyć, że tej odpowiedzi jednak nie uzyska. Co wtedy? Możemy temu zarazić poprzez zdefiniowanie właściciela procesu oraz określenie wskaźnika, który będzie monitorował efektywność procesu.
Więcej o wymaganiach ISO 9001 dotyczących nie tylko procesu, ale całego Systemu Zarządzania Jakością przeczytacie w artykule:
Właściciel procesu oraz wskaźniki do jego monitorowania
Każdy proces zgodnie z wymaganiami ISO 9001 musi posiadać osobę, która będzie za niego odpowiedzialna. Ma to na celu zapewnienie, że proces ten nie będzie zostawiony sam sobie tylko będzie monitorowany pod kątem swojej wydajności oraz w razie potrzeby doskonalony.
Właścicielem naszego procesu zostanie: Kierownik Działu Sprzedaży.
Kolejnym ważnym krokiem, o którym już wspominaliśmy będzie określenie odpowiedniej metody, która pozwoli nam znać aktualną kondycję naszego procesu. W celu musimy zdefiniować wskaźnik – zwany potocznie KPI (ang. Key Performance Indicator) – tak to ten słynny „kejpijaj”, który będziemy „czelendżować”. Ale, aby tego dokonać niezbędne będzie określenie kryteri jakie musi on spełnić. Mianowicie, musimy zdefiniować jaki jego poziom jest dla nas akceptowalny a jaki nie. Zalecam tutaj dodanie również dodatkowego alarmującego poziomu, tak abyśmy wcześniej mieli informację, że dzieje się coś złego, ale zanim to się jeszcze wydarzy.
Naszym wskaźnikiem będzie: Ilość zaakceptowanych ofert
Cel: min. 50%
Wskaźnik alarmujący: poniżej 60%
Jeśli poziom akceptacji ofert spadnie poniżej 60% konieczne będzie bliższe przyjrzenie się temu jak funkcjonuje nasz proces. Być może będzie to tylko chwilowe zawahanie związane z niezależnymi od nas czynnikami zewnętrznymi. Jednak po przekroczeniu poziomu 50% niezbędne będzie już podjęcie odpowiednich działań korygujących, tak aby powrócić do poziomu, który jest dla nas akceptowalny. Świetnym narzędziem, które będziemy mogli wykorzystać w tym celu jest Raport A3. Jeśli go jeszcze nie znacie to zapraszam do zapoznania się z obszernym materiałem dostępnym na blogu, który przybliży Wam tą metodologię w praktyce:
Przejdźmy zatem do następnego etapu i spróbujmy określić występowanie interakcji pomiędzy naszym procesem a innymi procesami w organizacji.
Kolejne artykuły w każdy poniedziałek!
Obserwuj Jakościowca w mediach społecznościowych i bądź na bieżąco.
Interakcje pomiędzy procesami Systemu Zarządzania Jakością
Jeśli zdefiniujemy wszystkie procesy naszego Systemu Zarządzania Jakością to zauważymy, że występują między nimi pewne powiązania. Przykładowo jeden proces zamiast mieć jedno „Wyjście” ma tych „Wyjść” kilka. Każde z nich jest jednocześnie „Wejściem” do innego procesu. Świadczy to o tym, że proces, do którego wchodzimy nie może funkcjonować bez procesu, z którego wychodzimy, bowiem to on jest źródłem naszego wejścia. Taka zależność zdefiniowana jest w normie ISO 9001 jako interakcja zachodząca pomiędzy procesami Systemu Zarządzania Jakością.
Spróbujmy zatem zmodyfikować nasz proces, tak aby umożliwić występowanie powiązać z innym procesem. Jednocześnie określimy również kolejność naszych procesów, co jest kolejnym wymaganiem ISO 9001.
Proces# 1: Przygotowanie oferty
– źródło wejścia# 1: Klient
– wejście procesowe# 1: Zapytanie o ofertę, Rysunek klienta
czynność: Zapytanie o kosztorys
– wyjście procesowe# 1: Rysunek klienta
– odbiorca wyjścia# 1: Proces# 2 (Dział Technologiczny)
Proces# 2: Opracowanie kosztorysu
źródło wejścia: Proces#1 (Dział Sprzedaży)
wejście procesowe: Rysunek klienta
czynność: Przygotowanie kosztorysu
wyjście procesowe: Kosztorys
odbiorca wyjścia: Proces# 1 (Dział Sprzedaży)
Proces# 1: Przygotowanie oferty – kontynuacja
źródło wejścia# 2: Proces# 2 (Dział Technologiczny)
wejście procesowe# 2: Kosztorys
czynność: Przygotowanie oferty
wyjście procesowe# 2: Oferta
odbiorca wyjścia# 2: Klient
W każdym procesie może występować dowolna liczba wejść i wyjść. Analogicznie wygląda sytuacja z czynnościami jakie wykonujemy. Przykładem jest właśnie Proces# 1, w którym mamy po dwa wejścia i wyjścia procesowe oraz dwie czynności. Powyższe procesy są dość krótkie i w praktyce zostałyby połączone w jeden.
W przypadku Procesu# 2 konieczne będzie również określenie właściciela oraz metody monitorowania. Potrzebować będziemy także kogoś, kto przy użyciu czegoś dany proces wykona.
Warto jeszcze podkreślić jedną kwestie a mianowicie pojęcie klienta. Może bowiem istnieć klient zewnętrzny oraz wewnętrzny. Klientem zewnętrznym będzie oczywiście osoba fizyczna lub podmiot, który oczekuje od nas realizacji danej usługi lub sprzedaży produktu, ale nie jest częścią naszej organizacji. W przypadku klienta wewnętrznego możemy mówić o podobnej definicji przy czym będzie to dana komórka lub dział w ramach tej samej struktury organizacyjnej. Przykładem klienta wewnętrznego może być Dział Sprzedaży, który zlecił do Działu Technologicznego usługę przygotowania kosztorysu.
Przyszedł zatem czas na kolejny krok, czyli zapewnienie odpowiednich zasobów.
Zasoby potrzebne do realizacji procesów
Aby jednak je zapewnić najpierw konieczne będzie ich określenie. Będą one niezbędne do prawidłowego funkcjonowania naszych procesów. Wśród zasobów możemy wyróżnić między innymi kompetentny personel, wyposażenie, dokumentację, oprogramowanie, media albo na przykład maszyny. Inne zasoby będą konieczne do realizacji procesu montażowego a inne do wspomnianego ofertowania. Pamiętajmy, że określenie i zapewnienie odpowiednich zasobów jest kolejnym wymaganiem normy ISO 9001.
Skoro ten etap również mamy za sobą to możemy przejść do następnego. Wykonuje się go na etapie definiowania procesu, jego wdrażania oraz funkcjonowania.
Ryzyko oraz możliwości naszych procesów
Podejście oparte na ryzyku jest dość nowe jeśli chodzi historię normy ISO 9001. Zastąpiło ono działania prewencyjne. Analiza ryzyka związanego z funkcjonowaniem naszych procesów a także określenie ich możliwości jest jednym z fundamentów niezbędnych do osiągnięcia efektywnego Systemu Zarządzania Jakością. Analiza ryzyka i możliwości naszych procesów nie jest czynnością jednorazową, ale ciągłą. Ma to znaczenie zwłaszcza w związku ze zmieniającym się otoczeniem naszych procesów. Czynnik, który nie był istotny w przypadku jednej maszyny, może być kluczowy w przypadku uruchomienia innej.
W celu wykonania takiej analizy najlepiej posłużyć się narzędziem FMEA (ang. Failure mode and effects analysis), czyli analizą rodzajów i skutków możliwych błędów. Jest to najpowszechniejsze narzędzie stosowane w celu określenia potencjalnego ryzyka oraz możliwości związanych z wdrożeniem i funkcjonowaniem danego procesu. Jeśli go jeszcze nie znacie to warto przeczytać artykuł:
Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001 konieczne będzie podjęcie stosownych działań w celu minimalizacji wpływu stwierdzonego ryzyka na nasz proces a także, aby wykorzystać możliwości danego procesu. Podejmowanie takich działań prowadzić będzie do zwiększania efektywności naszego Systemu Zarządzania Jakością, osiągania lepszych wyników oraz zapobiegania negatywnym zdarzeniom. Jednym słowem zarówno nasze procesy jak i nasz System Jakości będą ciągle doskonalone.
Jak udokumentować nasze procesy?
Jeśli już wiemy jakie procesy występują w naszej organizacji to dobrze będzie je udokumentować. Ale skoro wiemy jak one działają to po co nam dodatkowa papierologia? Przede wszystkim ważnym aspektem jest zapewnienie, że nasze procesy są powtarzalne oraz wykonywane w analogiczny sposób niezależnie od tego kto je wykonuje. Zakładając oczywiście, że dana osoba posiada odpowiednie kompetencje oraz przeszkolenie. Jak zatem zapewnić ową powtarzalność procesów, oraz ich prawidłowy przebieg. Tutaj z pomocą przychodzi właśnie odpowiednie ich udokumentowanie. Lepiej zatem tą dokumentację posiadać niż opierać się na założeniu, że jakoś to będzie. A co w niej w takim razie powinno być zawarte? Dokładnie wszystkie informacje jakie do tej pory omówiliśmy. Bardzo często organizację dokumentują swoje procesu poprzez ich opis oraz mapę. Można tego dokonać przy użyciu jednego narzędzia, lub rozbić na dwa osobne. Wszystko zależy od preferencji danej firmy oraz stopnia skomplikowania posiadanych procesów.
Dość popularną metodą stosowaną do opisu procesu jest Diagram żółwia. Jest to metoda częściowo zwizualizowana, która dostarcza nam podstawowych informacji związanych z danym procesem. Wśród nich znajdziemy opis wejść oraz wyjść z procesu, jego kryteria oraz właściciela oraz odpowiedź na pytania:
– co jest robione?
– kto to robi?
– jak to robi?
O tym jak prawidłowo stosować diagram żółwia przeczytacie w artykule:
Równie dobrze podstawowej charakterystyki procesu możemy dokonać chociażby przy użyciu prostej tabelki, która będzie zawierała wszelkie wymagane informacje.
Kolejną kwestią będzie udokumentowanie przebiegu naszych procesów, wraz z określeniem interakcji zachodzących pomiędzy nimi. W tym celu świetnie sprawdzi się inne narzędzie – Diagram Procesu. To nic innego jak wizualne przedstawienie poszczególnych kroków wykonywanych w danym procesie w formie schematu blokowego. Najprostszą metodą jest określenie przebiegu każdego z procesów osobno, jednak w mniejszych organizacjach bardziej sprawdza się kompleksowa mapa procesów obejmująca wszystkie. Więcej o tym narzędziu przeczytacie w materiale:
Standard ISO 9001 narzuca nam dodatkowo obowiązek przechowywania dowodów potwierdzających, że nasze procesy działają zgodnie z planem. Co to oznacza? Mianowicie, skoro dokonujemy już wspomnianych przeglądów naszych procesów to powinniśmy zapewnić, że będą się one odbywały w formie udokumentowanej. Przykładowo możemy zdefiniować, że ich ocena będzie się odbywała raz na kwartał podczas Przeglądu Zarządzania. Stosowne informacje będące dowodem takiego przeglądu będą zatem przechowywane w raporcie z tego przeglądu – zarówno w formie danych wejściowych, oraz jeśli potrzebne będą również jakieś działania korygujące to także w formie danych wyjściowych.
Jakościowiec teraz także na LinkedIn!
Cykl PDCA a podejście procesowe
Do tej pory określaliśmy kryteria akceptacji dla naszych poszczególnych procesów. Jednak nie możemy zapominać, że nadrzędnym celem jakie powinno zapewnić zastosowane podejście procesowe jest realizacja polityki jakości oraz kierunków strategicznych całej organizacji. Może być ona dokonana poprzez oparcie naszych procesów oraz całego Systemu Zarządzania Jakością na cyklu PDCA (ang. Plan – Do – Check – Act) oraz analizie ryzyka. Sam cykl to nic innego jak pewien schemat postępowania, który wymaga, aby wszelkie działania w organizacji odbywały się zawsze w tej samej kolejności i obejmowały:
– planowanie (P)
– wykonanie (D)
– sprawdzenie (C), oraz
– poprawę (A).
Budowa normy ISO 9001 również opiera się na cyklu PDCA i niejako narzuca na tą metodologię. Jeśli przyjrzymy się bliżej dotychczas omawianym tematom to zauważymy, że prace z naszym procesem rozpoczęliśmy od jego zdefiniowania (P). Określiliśmy wówczas charakterystykę naszego procesu obejmującą między innymi wejścia i wyjścia procesowe, czynności, właściciela, kryteria, przebieg oraz interakcje. Całość poddana była analizie opartej na ryzyku, aby zidentyfikować potencjalne zagrożenia oraz możliwości do doskonalenia. Zatem następnym krokiem będzie wykonywanie naszego procesu (D). Będzie on również okresowo sprawdzany pod kątem wydajności oraz mieszczenia się w ramach przyjętych kryteri. Obejmować to oczywiście będzie dalszą analizę ryzyka i możliwości procesu (C). Jeśli zidentyfikowane zostaną jakiekolwiek zagrożenia związane z funkcjonowaniem procesu lub też dalsze możliwości do jego doskonalenia to konieczne będzie wdrożenie odpowiednich działań korygujących. Analogicznie będzie wyglądać sytuacja w przypadku, gdy proces przestanie osiągać zamierzone cele (A).
Pamiętajmy, że mówimy o cyklu. Zatem w przypadku wdrożenia poprawy zaczynamy zabawę od początku. Najpierw planujemy pewne zmiany w procesie. Następnie poddajemy je analizie opartej na ryzyku. Jeśli jego poziom jest dla nas akceptowalny to możemy przejść do wykonania procesu i dalszego monitorowania, aby określić czy wdrożone zmiany są efektywne. I tak dalej i tak dalej – czyli kręcimy się w kółko, cały czas doskonaląc nasze procesy tak, aby dostosować je do zmieniającego się otoczenia wewnętrznego oraz oczekiwań klientów. Więcej na temat cyklu PDCA przeczytacie w osobnym artykule na blogu:
Podejście procesowe – podsumowanie
Podejście procesowe jest nieodzownym elementem każdej organizacji, która posiada certyfikowany System Zarządzania Jakością według ISO 9001, AS 9100 lub chociażby IATF 16949. Jak pokazaliśmy we wstępie towarzyszy nam ono również w naszym codziennym życiu tylko w mniej sformalizowanej formie. Sama idea jest bardzo dobrą koncepcją, która w przypadku oparcia o cykl PDCA oraz analizę ryzyka pozwala osiągnąć zamierzone rezultaty. Wspomniany cykl wymaga jednak ciągłej pracy z naszymi procesami. Nie możemy po prostu ich określić i zapomnieć, że istnieją. Bowiem za jakiś czas zauważymy, że kompletnie nie funkcjonują a także być może nawet nie odzwierciedlają aktualnej sytuacji. Osobiście jestem zwolennikiem podejścia procesowego i bardzo się cieszę, że norma ISO 9001 poszła właśnie w tym kierunku. Mam nadzieję, że powyższy materiał pomógł Wam lepiej zrozumieć istotę zarówno samego procesu jak i wymagań nakładanych przez normę ISO 9001. A jakie są Wasze osobiste doświadczenia jeśli chodzi o podejście procesowe? Z jakimi narzędziami do określania charakterystyki procesów oraz ich mapowania mieliście jak dotąd do czynienia? A może, bazując na Waszym doświadczeniu, znacie jakieś ciekawe rozwiązania mające na celu doskonalenie samej koncepcji? Podzielcie się swoimi spostrzeżeniami w komentarzach poniżej. Do zobaczenia następnym razem!
